Интервью Станисласа Байи, Управляющего Директора Sneci, Для «BE MY GUEST»
В декабре прошлого года Станислас Байи, управляющий директор SNECI, дал интервью в 6-м эпизоде «BE MY GUEST», выходящей раз в два месяца программы B2B, посвященной поставщикам автомобилей, гаражного оборудования, производителям технического обслуживания и технического контроля, а также новым проектам в области мобильности, которую ведет Стефани Канселл, и рассказал о международной поддержке поставщиков автомобилей.
По словам Клода Шама, почетного президента FIEV, в условиях потрясений в автомобильной промышленности единственным решением для производителей оборудования является диверсификация клиентского портфеля и рынков сбыта.
Поэтому международное развитие является необходимым, но что лучше — развивать экспорт или инвестировать непосредственно за рубежом? Каковы преимущества интернационализации и чего следует избегать? Вот некоторые из вопросов, на которые ответит Станислас Байи, управляющий директор SNECI, мирового лидера в области непрерывного улучшения промышленных и коммерческих показателей на международном уровне.
Итак, Станислас, прежде всего, несколько слов о компании SNECI. SNECI — это семейный бизнес, которому уже 70 лет. У вас 10 филиалов по всему миру, 450 экспертов, работающих на вас, и более 400 клиентов. Не могли бы вы рассказать нам немного больше о вашей компании?
SNECI — это семейная компания с двумя основными направлениями деятельности: с одной стороны, улучшение промышленных показателей, которое осуществляется совместно с производителями и поставщиками оборудования для всего, что касается улучшения работы заводов, исследования, модернизации и оценки поставщиков, передачи производства и помощи в открытии новых заводов, не забывая об улучшении логистики.
С другой стороны, второе направление — международное коммерческое развитие, о котором мы сегодня поговорим более подробно, и где мы работаем в основном с производителями оборудования, сопровождая их в их международном развитии во всех географических зонах, где мы представлены.
Если вы являетесь французским производителем оборудования и хотите развиваться на международном уровне, что лучше — экспорт или интернационализация?
Здесь нет готового ответа, все зависит от стран, в которые вы хотите экспортировать, от продукции, которую вы собираетесь экспортировать, от местных правил (означают ли местные правила, что вы обязаны производить продукцию на месте или вы можете экспортировать с вашей текущей производственной базы, особенно из Франции).
Кроме того, вы должны учитывать, какова будет полная стоимость приобретения, поскольку сегодня мы видим это на примере стремительного роста стоимости доставки; производство как можно ближе к вашим клиентам представляет собой экономическое преимущество, а также преимущество с точки зрения времени производства.
Поэтому я бы сказал, что вы должны знать, как адаптироваться, продумать свою экспортную стратегию и связанный с ней промышленный след, прежде чем начать работать с различными клиентами.
Наблюдаете ли вы в последнее время рост интернационализации среди производителей оборудования?
Да, как вы сказали во введении, их становится все больше и больше, крупные производители оборудования, наконец, вышли на международный рынок, и именно международный рынок обеспечивает их рост в течение последних двадцати или тридцати лет с большим успехом.
Я думаю, что из всех крупных групп, которые вышли на международный рынок, ETI также делали это в течение определенного количества лет, с истечением некоторого времени мы видим, как малые и средние предприятия осознают, что, к сожалению, с падением автомобильного производства во Франции, чтобы найти реле роста, неизбежен выход на международный рынок.
Являются ли условия производства во Франции также причиной такой интернационализации, включая налогообложение?
Действительно, мы много говорим о налогах на производство, но есть еще и такая составляющая, как стоимость рабочей силы.
Сегодня, в такой конкурентной отрасли, как автомобильная промышленность, производители оборудования смотрят на эти критерии, прежде чем принимать решение о местонахождении своих клиентов, которые, как я уже сказал, сегодня производят во Франции меньше, чем несколько лет назад, поскольку в 2004-2005 годах во Франции было произведено 3,5 миллиона автомобилей.
В прошлом году мы были на уровне 1,7 миллиона, если не считать кризиса COVID, но крейсерская скорость больше похожа на два миллиона, так что мы все еще потеряли 40% за пятнадцать лет.
Возможно, в нынешних условиях ситуация не улучшится, особенно в связи с недавним дефицитом…
Что касается прогнозов, мы думаем, что мы останемся на уровне 2 миллионов, так что будем ли мы на уровне 1,7 миллиона или близко к 2 миллионам, трудно сказать, но Франция, безусловно, должна разыграть карту с электрификацией транспортных средств, с одной стороны, со стороны производителей, но также и со стороны производителей оборудования, у которых есть ноу-хау. Не говоря уже о переезде французской промышленности.
Но прежде чем говорить о перемещении, мы должны подумать о локализации технологий завтрашнего дня, и я имею в виду, в частности, все, что связано с электрификацией автомобиля, часть силовой электроники, а также все, что связано с подключенными автомобилями с частью ADAS.
В этом отношении у Франции есть реальная возможность сыграть с производителями оборудования, многие из которых в настоящее время сосредоточены на этом переходе и на подготовке своих команд для удовлетворения потребностей автомобильной промышленности завтрашнего дня.
Итак, интернационализация, но также и переезд для некоторых?
Именно, у нас есть определенное количество клиентов, которые в последние несколько месяцев, между осознанием и принятием решения, все еще существует определенный разрыв, но сегодня мы вышли за рамки осознания, как я уже говорил, с увеличением стоимости транспортировки, с дефицитом, определенное количество клиентов обратилось к нам с просьбой выяснить, могут ли определенные компоненты, которые сегодня закупаются в дальних странах, быть репатриированы ближе к Франции или Европе.
Хотя для автомобильной промышленности важно локализовать определенные стратегические сектора, для развития также важно расти за пределами страны. Каковы преимущества интернационализации?
Преимущество очевидно с точки зрения выгоды для бизнеса. Я думаю, что для компании, которая вышла на международный рынок, есть преимущества и с организационной точки зрения. Это требует структурирования, гибкости в отношении различных способов ведения бизнеса в других странах, а также вы сталкиваетесь с более высокой конкуренцией, поэтому, наконец, и с более высокими технологиями.
Таким образом, ежедневное получение такой экономической информации может подпитывать вас и способствовать появлению новых решений, которые вы сможете предложить своим клиентам по всему миру.
Я также представляю себе, как вы уже упоминали ранее, что действительно существуют транспортные расходы, поскольку транспортные расходы выросли в 8 раз, но также, возможно, существует проблема протекционистских барьеров?
Да, как я уже говорил, каждая страна имеет свои особенности, каждый географический регион, в самом широком смысле, пытается защитить себя с точки зрения бизнеса, у вас есть определенные действия, которые предпринимаются, в частности, между различными производителями оборудования или различными ассоциациями производителей оборудования, чтобы избежать чего-либо, связанного с демпингом.
А с другой стороны, у вас есть таможенные правила, которые развиваются. Мы много говорили об этом несколько лет назад в связи с введением тарифов бывшим президентом Трампом в США, но это вещи, на которые постоянно обращают внимание все игроки автомобильной промышленности, будь то производители или поставщики оборудования, потому что, опять же, мы находимся в чрезвычайно конкурентной отрасли, и поэтому сценарий развития промышленности и цепочки поставок должен быть адаптирован в соответствии с развитием правил.
Наблюдаете ли вы тенденцию к тому, что OEM-производители все чаще управляют услугами/продукцией на местах, а не из Франции/Германии/…? Например, их коммерческий отдел/отдел продаж/отдел развития бизнеса. Особенно для Африки.
Очевидно, что для того, чтобы быть как можно ближе к ожиданиям рынка сегодня, необходимо быть локальным с командами, которые понимают потребности местных рынков.
Мы уже говорили об OEM-производителях, которые, развиваясь в Китае около 20 лет назад, создали дизайнерские центры для разработки автомобилей специально для китайского рынка, в частности, с увеличенным пространством для задних ног, поскольку в Китае по закону должно быть больше места сзади.
Это лишь один пример среди других, таких как экологическое удовольствие от вождения, комфортабельность, обзор; которые каждый раз отличаются в зависимости от стран, в которых вы находитесь, и которые необходимо учитывать при разработке.
В этом отношении SNECI очень хорошо оснащена, поскольку вы присутствуете в 10 странах, и ваши местные команды — это фактически местные жители.
Да, это одна из наших особенностей. Мы исторически базируемся во Франции с 1952 года, а последние пятнадцать лет или около того мы расширяемся на международном уровне, чтобы поддержать рост автомобильного рынка и французских игроков. Как я уже говорил, сначала в Европе, а затем и в остальном мире, сегодня у нас около десяти представительств, и очень быстро мы захотели создать местную команду менеджеров, чтобы познакомиться с методами ведения бизнеса в разных странах, понять особенности, в частности, негласные аспекты.
Мы не ведем бизнес одинаково, как в Европе между Германией и Италией, так представьте себе между Францией и Китаем или Кореей. Кроме того, это позволяет нашим менеджерам, директорам местных офисов, быть ближе к своим командам, чем это мог бы сделать экспатриант, даже экспатриант, проработавший там много лет, что означает, что у нас чрезвычайно низкая текучесть кадров в наших международных командах, а во многих регионах ее вообще нет.
В Китае у нас не было ни одного увольнения уже более двух лет, тогда как обычно в Китае текучесть кадров составляет 20-25% в год.
С какими основными трудностями сталкиваются французские производители оборудования или компании, открывающие свои предприятия за рубежом?
Я бы сказал, что основная трудность, возможно, заключается в менталитете, мы часто говорим о немцах, которые охотятся стаями, и которые очень хороши в международном бизнесе. Их промышленность, будь то на уровне производителей, а также производителей оборудования, очень сильна с точки зрения экспорта. И, наконец, развитие на международном уровне требует терпения и стойкости — ценностей, которыми мы обладаем в SNECI.
Когда мы сопровождаем производителей оборудования, с которыми работаем на международном уровне, первое, что мы пытаемся им объяснить: «Послушайте, мы ускорим ваши действия, мы откроем двери рынка быстрее, чем если бы вы отправились туда самостоятельно, потому что у нас есть местная сеть. Но вы должны знать, что ваши конкуренты на местах тоже будут активны.
Нам нравится завоевывать рынок с первого раза и расти в геометрической прогрессии, но это не всегда так, надо сначала посадить семена, а потом, когда вы раскрутитесь и станете известны на рынке, это станет проще.
Это действительно первый шаг инвестиций, необходимых в финансовом, но особенно в человеческом плане, со стороны высшего руководства компании, которое должно обратиться к этой идее, что рост и спасение пройдут через международный рынок.
Международный бизнес не для всех, Вы говорили о малых и средних предприятиях, я представляю, что для этого нужно иметь определенный размер и определенный оборот, с какого уровня Вы можете себе представить начало международного развития?
Исторически сложилось так, что для поставщиков стандартных деталей мы считаем, что критический размер — это, наконец, хороший ETI, оборот которого составляет от 50 миллионов до 1 миллиарда евро.
Они, как правило, обладают техническими навыками в плане научно-исследовательских ресурсов для разработки конкретного продукта, соответствующего потребностям рынка, а также ресурсами, как я уже сказал, как финансовыми, так и человеческими, чтобы иметь специальные внутренние команды на международном уровне для успешного применения такого подхода.
Сколько стоит международный филиал?
Вот почему я говорю «до 1 миллиарда евро», потому что после определенного размера вы можете сказать себе: «Я собираюсь умножить количество своих международных филиалов».
С другой стороны, ниже этого размера не в ваших интересах увеличивать постоянные расходы.
Мы знаем, что дочерняя компания, и я говорю только о коммерческой дочерней компании, если вы создаете ее самостоятельно, стоит несколько сотен тысяч евро, и я даже не думаю, что все это относится к инвестициям, стоящим за производителем.
Так что, в конечном счете, это будет компромисс между тем, хочу ли я потратить эти деньги, чтобы иметь возможность открыть предприятие на международном уровне, или я сокращу свои инвестиции, пройдя через компанию, которая уже создана на месте, которая уже знает рынок.
В целом, мы работаем именно с такими компаниями, хотя с развитием электрификации и автономных транспортных средств мы все больше работаем с малыми и средними компаниями и компаниями — стартапами, которые работают над чрезвычайно инновационными продуктами или даже услугами, такими как мехатроника, кибербезопасность и т.д., которые меньше, но у которых, наконец, есть ноу-хау и возможность развиваться на международном уровне.
Ознакомьтесь с остальной частью интервью этой новой статьи, а если вы хотите получить информацию о том, как получить международное сопровождение наших команд по развитию бизнеса, свяжитесь с Лаурой по электронной почте laura@sneci.com, которая будет рада ответить на ваши вопросы.
